Hozd lendületbe a vállalkozásodat

A vezető, amikor döntéshozatal előtt áll, számos "dolog" tudja eltéríteni a döntését, ezeket nevezzük a döntéshozatal csapdáinak. Most olyan tipikus hibákat fogok felsorolni, amelyekkel eddigi munkám során találkoztam, azaz a lista nem lesz végleges.

1. Kevés információ ellenére döntés és vagy a kulcsszereplőkkel való konzultáció elmulasztása.
Ezt direkt egy pontba szedtem, mert a tapasztalatom szerint ez a két elem a vezetőknél összefügg. Sokszor takaróznak azzal, hogy nincs idejük utánajárni a dolgoknak, nomeg van annyi tapasztalat mögöttük, hogy nincs szükség egy-egy szituáció elemzésére, hiszen a megoldás a fejükben van. Sőt, a vezetők általában annyira okosak, képzettek és természetesen mindenhez értenek, hogy arra sincsen szükség, hogy bárkivel konzultáljanak. Nem kell ide könyvelő, ügyvéd, sem egy terület elismert szakértője. A vezető hatalmából egyértelműen következik, hogy meg tudja hozni a döntést!?

2. Minden döntés élet-halál kérdése.
Ugye ez ismerős? Ugyanannyira fontos az, hogy 2 vagy 3 rétegű WC-papírt szerzünk-e be, mint amilyen fontos egy 500.000 nettó értékű szerződés korrekciója?

3. A vezető arra keres bizonyítékot, ami a neki leginkább tetsző döntést igazolja, minden mást figyelmen kívül hagy.
Ez is tipikus-sajnos. Az önigazolás egy olyan hiba, ami szemellenzőt helyez a vezető fejére, és így sajnos sokkal nagyobb esély van a rossz döntés meghozatalára.

4. Most jöjjön a kedvencem: az ígéretek, és az az elv, hogy mindenáron, még akkor is, ha azzal rosszat teszek, végigvinni azokat.
Még akkor is, ha erre nincsen a vezetőnek kompetenciája, hallom, hogy ígéret hegyekkel kápráztatják el egyrészt a munkatársakat, másrészt ügyfeleket is. Hurrá! Csak így tovább!

Viccet félretéve. Én itt most a "legnagyobb" általam látott hibákat szedtem össze, természetesen a szakirodalom szerint ez a lista sokkal hosszabb, és számos elemre konkrét kísérletek is születtek, amelyek számszerűsítve tudják felmérni az egy-egy hibával járó veszteséget. Azt is fontos megjegyezni, hogy nagy különbség van abból a szempontból, hogy kezdő vezetőről beszélünk, vagy a már "vén rókák" hibáit vesszük górcső alá. Nyilván aki a tanulási/tapasztalási szakasz elején van tipikusan más hibákat követ el.

A kezdek kezdetén én például a döntés halogatásával igyekeztem időt nyerni magamnak. Sajnos ennek meg is lett több esetben a következménye.

Ti vezetőként milyen hibákba szoktatok beleesni?

A héten, vagy inkább az elmúlt hetekben folyton azt lehet olvasni, hogy a bűvös, március 15-ei dátum után az ügyvezetői felelősség növelésével eljön a vég a vezetők számára, hiszen döntéseiket egy harmadik fél bármikor megkérdőjelezheti. Ugye a módosítás nagyon röviden erről szól. Olyan képet festettek ezek a cikkek, hogy az embernek biztosan 1-2 percre elment a kedve az egész cégvezetősditől. Szerintem, ezt rendesen felfújták...

Viszont éppen azért, hogy a döntéseinket meg tudjuk jobban indokolni, jöjjön a következőkben egy kis elmélet*, amit valamelyik következő bejegyzésben majd gyakorlatban is szemléltetek. De most maradjunk a jól bevált elméletnél!

Amindennapi, és a céges életben is számos megoldandó helyzettel találkozunk, ezeket most nevezzük problémának, bár én a lehetőség szót jobban szeretem, viszont maradjunk annál, amivel a többség azonosulni tud. Szóval ott van előttünk az a megoldandó probléma, mihely is kezdjek most?

Van, aki azonnal nekilát a megoldásnak, van, aki infót szerez, majd esetleg alternatívákat állít fel, és utána ez alapján mérlegelve meghozza a DÖNTÉST a hogyanról. Vagy létezik ez vegyesen. Ki milyen személyiséggel, gyakorlattal, vagy éppen mennyi idővel és egyéb erőforrással rendelkezik a folyamathoz. Mert ugye a problémamegoldás, aminek bizonyos részeinél döntési helyzet áll elő, az mégiscsak egy folyamat. Vagy annak kellene lennie. Vagyis. Behoznak egy-két színmintát nekem, legyen A és B. Azonnal rávágom, hogy B. Ez nem folyamat, csak egy megérzés indukálta választás. Ha azt mondom, hogy B, mert ebben a színben kellemesebb légkört tudok megteremteni, és nem mellékesen még a mostani, már jól bevált kanapé is passzol hozzá, no ez már egy folyamat. Legalább 1,5 percet gondolkodtam rajta ;). Persze ez azért nem ilyen egyszerű.

A vezető tevékenysége során az alábbi vezetői döntésekkel "működik":

1. A feladatok jellege szerint: programozott és nem programozott döntéseket hoz.
2. Időtartamok szerint is megkülönböztethetjük ezeket a döntéseket.
3. Vagy a döntéshozatal módja szerint.

Programozott döntés, amikor pl. van egy belső szabályzat és az abban megfogalmazottak szerint járunk el. Bár lenne ez mindenhol!

Nem programozott döntésekkor van lehetősége az intuícióra, kreativitásra vagy az előző tapasztalatok felhasználására.

Időtartam szerint gondoljuk ugyanazokra, amit már újra és újra kitárgyaltunk az üzleti tervezés vonatkozásába: rövid, közép és hosszútáv.

És a mód: egyéni vagy csoportos. Én úgy látom, hogy egyre több vezető ismeri fel a csoportos döntéshozatalban rejlő lehetőségeket - mondom mindezt úgy, hogy tudom, vannak alkalmak, amikor egy kézben kell tartani a dolgokat.

Szóval, ahogyan már ebből is látható talán, a döntéshozatalnak ugyanannyira része a racionális döntéshozás, mint az érzelmekkel vezérelt, intuitív döntés. Igazság szerint nincs jó és rossz, nincs olyan, amit 100%-ig követni kellene. Itt is az igaz, hogy egy-egy probléma kapcsán számos tényező befolyásolhatja, hogy melyiket érdemes választani.

Szerintem az a legjobb, ha a döntésünkhöz vezető utat valamilyen módon "lejegyezzük", egy füzetbe, egy note-ba, vagy valahová, hogy a döntés után előhúzva is újra ott sorakozzanak az érvek. Ha ezek mellettünk vannak, nincs okunk félni. Elővéve gyorsabban egyértelművé tudjuk tenni a helyzetet. Ha e mellett ki tudunk állni, és minden azt mutatja, hogy a legjobb döntést hoztuk, akkor ne kezdjünk el mindenféle cikkek miatt aggódni!

Persze dönthetünk rosszul is, erről a legközelebbi bejegyzésben igyekszem 1-2 gondolatot összeszedni.

* Az elmélethez segítséget nyújtott Roóz József Vetzetésmódszertan című könyve, amit mindenkinek ajánlok, hogy egyszer vegye kézbe.

2013-ban az egyik cégnél, ahol segítettünk, az alábbi helyzet állt fent:
2 ügyvezető a feladatokat egymás között megosztva végezte a napi feladatokat, az értékesítési feladatokat és a konkrét megbízásokkal járó munkát (szolgáltatást adtak).

A terveik között az szerepelt, hogy fél éven belül nyitnak egy irodát - jelenleg a székhely = egyikük lakhelye megoldást használják, illetve a megrendelések számának növekedése miatt, illetve egyéni érdeklődésük, érdektelenségük kiküszöbölésére egy asszisztenssel bővítik a csapatot, így optimális esetben 3 főre bővül a kis cégük.

Szerintük a megfelelő lépések ahhoz, hogy ezt a 2 részcélt - hiszen itt még csak részcélokról beszélünk - elérjék a következők:
- álláshirdetés feladása
- legjobb jelölt kiválasztása
- legjobb jelölt alkalmazása
- és ezzel párhuzamosan irodakeresés, majd iroda berendezése.

Szerintem a megfelelő lépések a következők:
- részcélok összehangolása a stratégiával
- pesszimista, racionális és optimista terv készítése a költségvonzatokkal és időbeli tervekkel
- meglévő folyamatok/ rendszer feltérképezése, benne a felelősségekkel, kompetenciákkal
- az előzőek alapján az új munkakör kialakítása
- ez alapján álláshirdetés készítése
- jelentkezők előszűrése, legjobb 5-tel személyes interjú, lehetőleg tanácsadó bevonásával - hiszen az ügyvezetőktől nagyon eltérő képességű és személyiségű új embert keresnek
- legjobb jelölt kiválasztása, alkalmazása
- legjobb jelölt betanítása a meglévő rendszerbe, a feladatok finomhangolása
- ezzel párhuzamosan a fenti terveknek megfelelően iroda keresése, kiválasztása, tervezése, berendezése, hogy az új munkatárs már egy stabil közegben kezdhessen
- és folyamatosan értékelni az egyes lépések "sikerét".

Te érzed a kettő közötti különbséget? Az egyik egy minimalista hozzáállást feltételez, ami magában lehet sikeres, ezt nem vitatom. De nem profi! És semmiképpen sem hosszútávú sikert eredményez.

Gondolj csak bele! Nincs rendszer, de felveszel egy friss embert, akitől azt várod, hogy mindent megcsináljon, amit odaadsz neki és ezt tegye legalább 100%-osan. Vajon sikerülni fog neki?

Az kommunikálod a partnereid felé, hogy te más vagy a piacon. A te profizmusod értéket teremt. Átgondolt vagy, az egészet nézed, és hosszú távon teszed ezt. Csupán a saját cégedben nem sikerül ezeket a pontokat végrehajtanod!

Persze annyit még hozzátehetek az alapesethez, hogy mindkét "vezető" tisztán látta saját bevallása szerint, hogy mely lépéseket kell megtennie, hiszen megtanulta azt könyvekből, meg a nagyoktól előadásokon, sőt, nekik mentoraik is vannak, akik segítenek 1-1 fontos kérdésben.

Ez egy konkrét eset volt. Nyilván minden tényezőt és adatot nem közöltem, mert nem az volt a lényeg, hanem a látásmód közötti különbség.

Ha érzed, remek - ideje, hogy elgondolkodj a saját céged terveiről, ha esetleg még eddig nem tetted meg-, ha nem akkor sincsen gond. A vezetők sem egyformák, a szemléletnek sem kell mindenáron ugyanannak lennie.

Az üzleti tervezéshez sosincs késő - azonban hiszem, hogy vannak időszakok, amikor mindenképpen szükséges. Ilyen az, amikor az előttünk álló évet szeretnénk megtervezni.

Az átlagos vállalkozó most még az előző évvel bajlódik, ahelyett, hogy megadná a következő év irányvonalait maga és munkavállalói számára.

"Az üzleti tervezés egy felületet nyújt a vállalkozás céljainak, lehetőségeinek, erőforrásainak, feladatainak, piaci pozícióinak, kockázatainak, költség- és jövedelem viszonyainak vizsgálatához.„

Légy őszinte: Te milyen gyakran tervezel a saját cégedben? Adhoc módon, vagy keretek között tartod a tervezési folyamatot?

Ezek fontos kérdések! Meglásd, előbb vagy utóbb muszáj feltenned magadnak!

„Fő célja, hogy elemzési eszközként segítse a megalapozott gazdasági döntések meghozatalát. Fontos szerepe lehet a megvalósítás során az ellenőrzésnél is. Lényegében arról szól, hogy a gazdasági döntésekkel kapcsolatos különböző szempontokat integráltan lássuk, és felmérjük a kockázatokat.”
(Rabi Sándor - http://www.veniens.hu/vallalatepito/2009/05/10/az-uzleti-tervezes-alapjai/)

Vagyis ahhoz, hogy felelősségteljes döntést tudj hozni, szükség van arra, hogy elemezd a szituációt, erőforrásokat, belső és külső környezetet, múlt-jelen és jövő összefüggéseit, rengeteg adatot kell figyelembe venned, majd ezek alapján döntsd el, hogyan érdemes a kitűzött célt elérni.

Neked mi segíti egy-egy döntésed meghozatalát? Hogyan készíted ezeket elő?

Rövid – közép vagy hosszú távon szoktál tervezni? Melyikhez mit tartasz fontos „képességnek”?

Segítséggel vagy egyedül végzed el a tervezést? Melyiknek mi az előnye? Hátránya?

Minden emberi megnyilvánulásban jelen kell lennie az etikának, ugyanis ez az egyik alapja a kapcsolatok működőképességének.

Hogy az etika miért is fontos most nekünk? Mert a cégünkben működő rendszert ez is meghatározza. Segít a keretek és szabályok kialakításában.

Az üzleti etika irányelveket, útmutatást fogalmaz meg arról, hogy mit tart helyesnek vagy elitélendőnek a gazdasági élet területén, tehát vállalkozásainkban, kívül és belül, kicsiben és nagyban.

"Az üzleti élet 15 etikai alapelve a következő (http://zskflnk.uw.hu/nk/uzleti_komm_vazlat.htm):

a) Hitelesség – alapja a bizalom

b) Megbízhatóság – szavahihetőséget jelent, a szó és tett egységét

c) Hosszú távú kapcsolatokra való berendezkedés – az eredmények csak így bontakoznak ki, ehhez tisztességes magatartás, a cég belső és külső stabilitása, jövőkép, bizalom, kölcsönösség szükséges

d) Minőség  - vonatkozik a szakmai felkészültségre és termékre is. Mai eszközei a minőségbiztosítás, és a minőségmenedzsment

e) Kölcsönösség – fontos, hogy megvalósuljon az üzleti partnerekkel, főnök és beosztott közt valamint a beosztottak közt

f) Előzékenység, szolgálatkészség – bármely üzleti tevékenység egyfajta szolgálat ezért fontos az előzékenység és együttműködési törekvés

g) Jó szándék és segítőkészség  - a jó szándék azt jelenti, hogy becsületes üzleti kapcsolatok kialakítására törekszünk, a kölcsönösség pedig hozzásegíthet a valódi eredmény eléréséhez

h) Hagyomány és értékmegőrzés – a hagyományok ápolása múltat teremt, közösségi megnyilvánulás

i) A szépség és esztétikum elve – az ember elementáris igénye a szépség, mely vonatkozhat a tartalom és forma összhangjára, viselkedésre, gesztusra, beszédre

j) Egészségmegőrzés, környezetvédelem – napjaink 2 fontos tendenciája , melyet figyelembe kell venni

k) Személyiség tisztelete – azt jelenti, hogy úgy fogadjuk el a másik embert, amilyen

l) Emberi méltóság tisztelete – ez az önbecsülés alapja és ezt mindenkinek meg kel adni. Fontos megnyilatkozása a problémák indulatmentes kezelése, a személyeskedés és fölény fitogtatásának mellőzése

m) Tisztességes versenyszellem - a teljesítmény szerinti győzelmet teszi lehetővé, bár ez szemben áll a haszonelvűséggel, fontos, hogy amilyen mértékben ez lehetséges, igazodjunk hozzá

n) Folytonos megújulás – egy cég akkor marad versenyképes, ha képes az új kihívásoknak megfelelni, fejlődni, ehhez nyújt segítséget a változásmenedzsment. Fontos, hogy a megújulás mindig a fejlődés irányába vezesse a céget. 

o) Pozitív viszonyulás – az üzleti életben létkérdés a sikerekben, győzelemben hinni, a kudarcokat feldolgozni, és saját fejlődésünkre fordítani."

Nézzünk most magunkba. Ki tudja mind a 15 pontot kipipálni? Keressünk egy levelet az elmúlt hétből, ami panaszkezeléssel, problémamegoldással kapcsolatos, nem pedig a hétköznapi levelezéssel. Ugye, még kevesebb pipa jön össze?

Mégis: ki és hogyan határozza meg ezek után, hogy mi etikus, vagy sem? Maga az ember. És a törvények. És a szabályok. És a szabályzatok. És a munkaszerződés. És még számtalan szóbeli megállapodás.

Az üzleti életben ugyebár nem etikus üzleti titkot kiadni, kivétel ez alól, ha az erkölcsi érzékünk mást diktál, és vélelmezünk valamilyen bűncselekményt. Ha csak vélelmezünk, de nincs bizonyítékunk róla, akkor vajon ebben az esetben gyanúsítani mást, kimeríti-e a rágalmazás fogalmát?

Ha bizonyíték kerül a kezünkbe, akkor egyértelmű a helyzet. De valóban az?

"A titokká minősítés a titoktartásra köteles személyek körének meghatározásával együtt történik. Magáncég tulajdonosa, a magáncégben részesedést szerezni kívánó személy,bármely vállalkozásnál a vezető állású személy, valamint az alkalmazott köteles a szervezet működésével kapcsolatban tudomására jutott üzleti titkot időbeli korlátozás nélkül megtartani, kivéve, ha a törvény az üzleti titok megtartásának kötelezettsége alól felmentést ad."(http://hu.wikipedia.org/wiki/%C3%9Czleti_titok)

"köteles a szervezet működésével kapcsolatban tudomására jutott üzleti titkot időbeli korlátozás nélkül megtartani" - vajon még akkor is, ha ebből a későbbiekben baja származhat? Vagy fordítsuk meg a dolgot? Mi baja származhat az embernek abból, hogy aszerint cselekszik, amit egy szabály hoz neki és amit az etikai érzéke is alátámaszt?

Mi számít titoknak, ha nincsen leírva...Ki a harmadik fél...melyik szint a felettes, ami alapján ítéletet hozunk?

Hosszan lehet ezekkel a kérdésekkel moralizálni. Több esetben szembesülök azzal, hogy a jóhiszeműségnek és naivitásnak ára van, a jó szándék mit sem ér, ha az ember árral szemben úszik.

A kérdés: az aktuális erkölcs, értékek, valósak-e, megállják-e a helyüket, vagy csak bábokként rángatják a "kitalálók" a balekokat, akik hittek, cselekedtek az adott szituációban legjobb tudásuk szerint?

Vajon mindig csak az egyik fél hibás? Nem úgy van az, hogy az üzleti élet többszereplős? Így a felelősségek is megoszlanak egy bizonyos szinten?

1. Megint a folyamatosság elve. Vagy a sorrendé. Szóval azé, hogy bizonyos dolgoknak van logikája. Ez jutott most elsőre eszembe. Egy megbeszélésről hazafelé jövet gondolkoztam azon, hogy mennyire nem látta a "partnerem", hogy mi mit követ. Mely lépés, hogyan kapcsolódik egymáshoz mind az ő, mind a szervezete életében.

Pedig az ok-okozati összefüggések előtte vannak.

2. Mindig azt hallom, hogy csináljuk ezt, meg ezt, ehhez kérik a segítségemet. És amikor felteszem a kérdést: MIÉRT? Jön a "lufi" válasz. Mi lesz ennek a következménye? Eredménye? Hogyan hat ez a cégre? A benne dolgozókra? A profitra? A vezetőre? A partnerekre? És folytathatnám a listát. Gondolom sejted, egy 45 perces megbeszélésbe ennél jóval több kérdés fér bele. Úgy örülnék, ha ebből a listából csak 3 dologra kapnék a csodás ötletelések alkalmával választ!

Nem az ötletekkel van baj. Csak azzal, hogy nincsenek átgondolva.

3. Témák, amelyek érdekelnek. Engem sok minden. Nem csak az, ami éppen "hájpolva" van. A vezetőnek tudás kell. Nem kerülheti el. Ehhez sokféleképpen jut hozzá. Egyre jobban azt látom, hogy ez ideig-óráig működik, aztán már nem megy, nem mindent tud egyedül megtanulni, elsajátítani. Mivel ugyebár a tudás mellé a készséget is el kell sajátítani, hogy jó vezető legyen. És akkor ő még csak vezető. E mellé még szakembernek, kis cégek esetén értékesítőnek, és ki tudja még pontosan mi a kutyafülének kell lennie. Én szerencsés vagyok. Van mentorom. Több is. Nem nagykutyák, őket nem engedhetem meg magamnak, nem egyezik az értékrendünk, vagy éppen én vagyok nekik túl kevés. 

Az új év elején elkezdtem újra értékelni azokat a háttéranyagokat, jegyzeteket, amelyek elméleti alapjául szolgálnak, szolgálhatnak a szervezet és környezete vonatkozásában, így ráakadtam egy gyors, pár perces összefoglalásra arról, hogy ez hogyan is néz ki elméleti síkon kulcsszavakkal - vagyis melyek azok a területek, vizsgálandó elemek, amelyek figyelembevétele szükséges.

Ezt szeretném veletek most megosztani, hiszen lássuk be, többségetek még csak most fog hozzáfogni a 2013-as év értékeléséhez, és/ vagy még dunsztja sincsen arról, hogy a 2014-es évben mire is számítson. Használjátok mankóként! Vagy csak gondolatébresztésként! Vagy vitatkozzatok vele! Mindegyik nagyon hasznos, hiszen ebből tanulunk! Pár kérdéssel (dőlt) is segítünk felhasználni a kulcsszavakat.

Alaptézisek:

• A szervezetet befolyásolják azok a feltételek, adottságok, amelyekben működik - ezt már vesézzük egy ideje.
• A vezetés dolga megtalálni a befolyásoló tényezőket, illetve adottságokat, továbbá hogy érzékelje azok állapotát, illetve változását, és ezekre stratégiát állítson fel.

A befolyásoló tényezőket két nagy csoportra oszthatjuk (persze többféle osztályozás, elképzelés létezik, most csak egyet emelek ki ezek közül):
1. A szervezet környezetére
2. A belső adottságokra

1. A szervezet környezete

Közvetlen környezet tényezői:
- alkalmazottak (pl. jó munkaerő-ellátás)
- tulajdonosok, igazgatóság (pl.befektetői hajlandóság)
- fogyasztók
- szállítók
- kormány
- érdekcsoportok
- média
- érdekképviseletek
- pénzügyi szervezetek
- versenytársak 

Csak eladod a termékedet/szolgáltatásodat, vagy azt is tudod, hogy melyek a célcsoportok igényei?

Tudod kik a versenytársaid? Elemezted már a működésüket? Tényleg ugyanazon a piacon dolgoztok?

Tágabb környezet tényezői:
- politikai rendszer
- technológiai állapot
- szociális rendszer

2.  Belső adottságok
- Vállalkozás mérete
- Termékek, profil jellemzői
- Piaci kapcsolatok
- Belső termelési és informatikai struktúra
- Telepítési helyzet
- Szervezet eredete

Elég erőforrás áll rendelkezésedre a megbízások teljesítéséhez? Az információ eljut-e a szervezetben arra a szintre, ahová kell, vagy elhal, ezzel együtt értékes idő, pénz, stb. vész el nálatok?

(Kép forrása: http://www.google.hu/imgres?hl=en&biw=1708&bih=843&tbm=isch&tbnid=VkH_r5DMNboNmM%3A&imgrefurl=http%3A%2F%2Fwiki.dpconline.org%2Findex.php%3Ftitle%3DFile%3AAnalyse_web.png&docid=72lWPZs42kL5LM&imgurl=http%3A%2F%2Fwiki.dpconline.org%2Fimages%2Fd%2Fd8%2FAnalyse_web.png&w=600&h=511&ei=bhPhUsOoJMm5yAPT3oDoBw&zoom=1&ved=0CJUBEIQcMA8&iact=rc&dur=592&page=1&start=0&ndsp=22)

...felbolydul, felfordul. Legyenek akár csak 2-en a cégben, vagy akár 1500-an. Az ünnepeknek a cégben is van saját hagyománya, saját szabályai.

Éppen ezért fontos, hogy ezeket tudatosítsuk! Az alkalmazottak, ha tudják mire számíthatnak, akkor a találgatások, pletykák, felesleges figyelemelvonások elkerülhetők.

És az elégedetlenség is. Ilyenkor cégvezetőként egy kicsit megengedőbbek vagyunk, de ez vonatkozzon tényleg az ünnepek előttre, nem kell engedményeket tenni már 13-án.

És ugye itt van a szabadságok kérdése is. Ugye mindenki tudja, hogy ki mikor megy szabira, és kit ki helyettesít, amennyiben szükség van rá?

Az év vége közeledtével ismét fontos, hogy értékeljük az évet. Én cégvezetőként szeretem a fa alatt tudni az elért eredményeket. :)

Kedves Olvasóm!

Egy érdekes sztorit szeretnék veled megosztani, ami tanulságos lehet számodra. 3 hete az egyik partnerünk megkeresett, hogy az előző hiteligénylésben játszott szerepünkhöz hasonlóan ismét szeretné, ha a "pályázatához" kapcsolódóan segítenénk a pénzügyi számítások elkészítésében és a megfelelő mutatók kialakításában. Ez alatt azt kell érteni, hogy a partner által megadottak alapján a mi dolgunk annyi lett volna, hogy elkészítjük 5 évre előre az eredménykimutatást, mérlegtervet és cash-flow tervet. Volna.

Ehelyett ez alatt a 3 hét alatt 8-szor módosítottunk a fogadószerv kérései szerint, akik láthatóan, csak a számoknak hittek-nem hittek, éppen attól függően, hogy milyen lábbal is keltek fel. A partner csupán fejlesztési tőkét szeretett volna a beruházásához, mi egy elégedett partnert, ők egy potenciális "főnyereményt".

3 hét: reggel, délben, este, sőt még az után is, nem kímélve a hétvégét sem. Ott voltunk minden levegővételnél, magyaráztuk, hogyan működik a piac, mi az, ami már valótlanság a számok szintjén. És, amikor már azt hittük, célba értük, min múlt a dolog? Nincs a beruházónak elég szakmai tapasztalata (persze ezt előtte egyszer sem sérelmezték), így 3 hét munkája dobható ki az ablakon.

Néha, ami könnyű munkának indul - hiszen legutóbb 1 nap alatt teljesítettük ugyanezt - a legnagyobb falat lesz. A bizalom, amit egy-egy projektbe fektetünk, még nem elég. Mások ráncigálják szerencsétlen vállalkozót össze-vissza, vagy éppen a vállalkozó éli bele magát túl hamar és nagyon a vágyott cél elérésébe.

Ezzel a történettel, ha nem is így, de mind találkoztunk már. Fel a fejjel. Ha egy lehetőség elúszik, jön a másik. Feladni nem szabad. Nekünk sem. Ott kell lenni. Előre kell menni.

Legutóbb ott hagytam abba, hogy pontosan hogyan is értelmezzük a rendszert, és annak milyen elemei vannak.

A mostani bejegyzésben a rendszer tulajdonságaira nézünk rá gyorsan, illetve arra, hogy ez hogyan és miért fontos egy cég életében.

A rendszer tulajdonságai a következők:

• szervesen kapcsolódó részekből áll,
• a rendszerek alrendszerekből állnak,
• ha módosítjuk az alkotó elemeket megváltozik a rendszer,
• a rendszer viselkedése nem csupán az elemeitől, hanem azok egymáshoz való viszonyától függ, így ugyanazon elv, és elemek felhasználásával többféle rendszert is alkothatunk,
• az összekapcsolt részek működése összehangolt,
• az alkotórészek között sokféle kapcsolat lehet, mivel minden résznek több, különböző állapota lehet,
• a felépítés, szerkezet változtatásával a rendszer viselkedése is megváltozik,
• a rendszerre jellemző tulajdonságok az egészre vonatkoznak, ezekkel a tulajdonságokkal külön-külön egyik eleme sem rendelkezik,
• a részek közötti kapcsolatok folyamatosan hatnak az elemekre.

Ebben egyébként talán semmi újdonság sincsen, azonban mégis azt tapasztalom, hogy szervezeti mérettől függetlenül megfeledkeznek a cégvezetők, és a cégben dolgozók arról, hogy a működés mögött "valami", nevezzük "rendszernek" leledzik, így a káosznak és az adhoc feladatoknak adnak helyet, amely rengetek energiát visz el, és ez által forintban kimutatható veszteséget termel.

Szóval hiába tudjuk, hogy hogyan kellene működni, ha arról a gyakorlatban megfeledkezünk. Hiába várjuk el az alkalmazottól, hogy 100%-ot nyújtson, ha nem adjuk meg neki hozzá a kereteket, azt, hogy mit várunk el tőle, azt hogyan várjuk és milyen eredménnyel. A rendszer fontossága abban rejlik, hogy abban az elemek közötti kölcsönhatás minősége és fajtája határozza meg a teljes rendszer működését. Erről elfeledkezve is van működés, de a hatékonysága megkérdőjelezhető.

Egy cégben éppen ezért fontos, hogy a célok és stratégia kijelölése mellett a rendszert is rendbe tegyük, hogy a feladatokat, felelősségeket és elvárásokat keretbe szedve tudja mindenki teljesíteni a feladatait, hogy a cél felé vezető úton mindenki a legjobbat nyújtsa.

Ehhez jó eszköz, ha tisztázzuk és rendezzük a folyamatainkat, az ahhoz tartozó erőforrásigényeket, felelősségeket, ha beépítünk ellenőrzőpontokat, mert így a vezető és az alkalmazottak is pontos képet kapnak arról, mi a helyes működés.

Természetesen ez nem egy 100%-os eszköz Mint minden rendszerben, a sok-sok elem/tényező egyedi tulajdonságai nagyban befolyásolják az egészt, azonban a káosznál mindenképpen jobb teljesítés érhető el.