Az általam már említett Roóz József könyvben található egy ábra, amely nagyon jól összefoglalja a döntéshozatali folyamatot, miszerint a döntéshozatali folyamat 3 részfolyamatból áll és 6 mozzanatból:
|
Mozzanatok |
Részfolyamatok |
|
1. A döntési helyzet felismerése |
1. Az akaratképzés folyamata |
|
2. A döntés előkészítése |
|
|
3. A döntési variánsok értékelése |
|
|
4. A döntés |
|
|
5. Utasítás a megvalósításra |
2. Az akaratérvényesítés folyamata |
|
6. Ellenőrzés |
3. Az ellenőrzés folyamata |
Ha megnézitek ezt az ábrát, - szerintem egyértelmű, hogy az egyes folyamatok és mozzanatok mit is jelentenek, így nem fogom ezeket részletezni - akkor jól látható a már említett folyamatszemlélete a döntésnek, azaz, hogy időben nem egy pillanatra összpontosul, és hogy bizonyos erőforrásokra (ide értem most például a variánsokat is) „támaszkodik”.
Attól még, hogy ezeket a folyamatokat tudatosan végigjárjuk is, hozhatunk rossz döntéseket. Szerintem minden vezető talál a szekrényében ilyet.
Egy tipikus példa a folyamat szemléltetésére:
Évekkel ezelőtt - még az előző munkahelyemet- több értékesítővel is együtt dolgoztunk, mondván, mi magunk nem értünk ahhoz, hogy értékesítsük a szolgáltatásinkat. Az értékesítőink jól képzett, szolgáltatás-értékesítésben jártas, motivált és eredményorientált kollégák voltak. A szervezetben figyeltünk arra, hogy már a kezdetekkor megadjunk minden segítséget, így nagy hangsúlyt fektettünk az orientációra, a szervezet és a szolgáltatások megismerésére, arra, hogy a „szakmai hátteret” is értsék annyira, hogy 1-1 felmerült kérdést vagy kifogást kezelni tudjanak. Ráadásul számos erőforrást is rendelkezésükre bocsátottunk. Mindezek ellenére ¾ év alatt ebből a csatornából új vevő nem keletkezett, így el kellett azon gondolkodni, hogy ezzel a helyzettel mit is lehet, érdemes kezdeni, azaz ez volt a A döntési helyzet felismerése.
A döntés előkészítése során megnéztük, hogy milyen lépéseket és hogyan tettük meg? A célok, amelyeket kitűztünk, egyértelműek voltak-e, illetve reálisak? Jól átgondolt stratégiával és kommunikációval közelítettük-e meg ezt a kérdést? Illetve, hogy milyen problémás pontok voltak a fenti időszakban? Azaz adatokat gyűjtöttünk, strukturáltunk, dolgozó elégedettségmérés keretében tártuk fel a szükséges információkat és belső „interjúkkal” kerestük meg az egyes vizsgálandó területeket.
Ezek után következett a A döntési variánsok értékelése mozzanat, amikor is az előző lépés adatait először akciótervekhez használtuk fel, majd az egyes akciótervek között rangsort építettünk a saját elképzelésünknek megfelelően. Ebből nagyszerűen kitűnt, hogy hol romlott el a dolog, és szembesülni kellett azzal, hogy számos vezetői döntés hibás volt, ugyanakkor pedig a felelősség megoszlott abban a tekintetben, hogy az értékesítők sem adtak visszajelzést időben a saját megélt nehézségeikre, így gyakorlatilag ezeknek az lett a közös eredménye, hogy ez a csatorna csak erőforrások emésztett fel, de hozadéka nem volt.
Variáns 1: a feláldozott erőforrások ellenére új stratégiával folytatjuk az értékesítést.
Variáns 2: az értékesítést háttérbe szorítjuk, megválunk egy kollégától.
Variáns 3: az értékesítést újra gondoljuk, addig megválunk a kollégáktól, és majd később, kb. fél év múlva újra belevágunk.
Gondolom te is érzed, hogy végtelenül leegyszerűsítettem a fentieket, de azért nagy vonalakban erről volt szó.
A döntés során kiválasztottuk a legjobbnak ítélt variánst. Majd az Utasítás a megvalósításra mozzanatban megtettük a szükséges lépéseket. És ami igazán fontos, fél év és 1 év elteltével is értékeltük a döntésünket.
